Page 36 - 《建设项目管理与工程总承包》2017年4期
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项目管理 Project management
② 周计划的制订最主要是切合现场实际需要， 件开发的“智能项目管理软件”。这些软件都能较好
可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作 的解决施工进度管理问题。当然，最好的项目管理软
性等方面给一、二级计划以极大弥补； 件是P3软件，但他的价格较高，在国内应用不是很普
③ 各分包单位须制订周计划上报总包；总包须 遍。
制订周计划（可附上分包计划）上报甲方、监理；甲 1.6 项目进度计划的检查与评价
方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包 在项目实施中，由于受到各种干扰，经常出现
制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行； 实际进度与计划进度不一致的现象。这种偏差必须采
④ 周计划的上报时间是每周生产调度例会之 取措施予以纠正。我们通常采用对进度计划的执行情
前。 况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解
1.5 项目进度计划的编制方法 决。
当前，编制项目进度计划的计算机软件很多，但 通过项目部的管理工作月报，对工程的施工进度
最常用的使用也最简便的是美国微软公司的Microsoft 及存在的问题进行了解。计划工程师去现场，检查进
Project软件。 度计划的实际执行情况，并定期与不定期的参加现场
Microsoft Project软件可以用甘特图、单代号 会议，了解工程实际进展情况，同时协调有关方面的
网络图、日历视图、资源工作表几种方式显示项目进 进度关系。
度计划的成果。其中，应用最普遍的是甘特图，一般 实际实施中一般采用横道图比较法对照工程的实
均采用甘特图的方式建立项目进度计划。 际执行状况与计划目标的差异。如表所示：进度评估
对于我们国内广泛运用的双代号网络图，国内的 如下，检查时间 8月15日
计算机软件有梦龙科技开发的MRPERT 、清华斯维尔软
工作编号 工作名称 总实物量 已完成实物量（百分比） 计划完成实物量（百分比） 施工进度评估
1 地下料仓
1．1 土建施工 450 450（100%） 450（100%） 满足进度要求
1．2 机电安装 300 0（0%） 63（21%） 落后进度10天
1．3 系统试车 30 0（0%） 0（0%） 根据进度计划未开始
1 除尘系统 780 450（57.7%） 513(65.8%) 落后进度5天
…
当出现工程进度出现大于10天以上的偏差时， 2.2 国外工程项目管理中的两层分离及其劳务层的管
我们一般要分析偏差的原因，分析偏差是否影响到后 理
续工作和总工期，这种分析是通过时标网络计划进行 2.2.1 国外工程项目管理中两层分离的运作模式
的。我们在采取了各种手段解决进度滞后问题后，一 国外工程项目管理十分讲求资源，尤其是劳动力
般还要调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩 资源的优化配置，一切工作都以经济效益为中心。对
短某些工作的持续时间等方法，用工期优化的方法对 建筑施工企业而言，他们的劳动力资源配置真正实现
原网络计划进行调整。 了两层分离，即：智力密集型工程（总承包）公司的
决策管理层和不固定归属为某一公司，并能真正自由
2 施工组织机构管理 地在各个项目上流动的劳务层，从而实现劳动力资源
2.1 国内总承包现场人员管理 在建筑业的优化配置。
现场施工管理要分计划和管理两个部分，计划 国外工程项目管理中两层分离的运作模式是：工
分进度计划、质量计划、安全计划和调试计划，施工 程公司得到了合约承包一个项目时，他们会依据项目
管理要分专业管理和片区管理，专业管理人员（如土 规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目
建、结构、设备、电气、管道等专业）要请施工单位 经理部”（PROJECT MANAGEMENT TEAM），简称PMT。
有实际管理经验的人员。 其管理层中的绝大部分职员（尤其是重要岗位）均来
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