Page 35 - 《建设项目管理与工程总承包》2017年4期

Project management 项目管理

的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要 1.4.3 三级计划进度管理体系的工作流程
有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避 （1) 一级计划——总控制进度计划
免相互的拆台、扯皮。 ① 此计划为项目指出最终进度目标，为各主要
（3） 制定一个切实可行的三级工程计划。这 分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能
一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包 反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及
含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作， 各分部、分项工程中的关键路线；
以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影 ② 总控计划中各分部、分项工程的工期制订，
响。 原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合
（4） 设计单位的确定及设计合同的签订，以及 各项已签合同的工期规定；
设计质量、进度的检查、评审。设计的工作质量决定 ③ 甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人
了项目施工能否顺利实施。 和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；
（5）施工单位的招标、评标及施工合同的签 ④ 总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领
订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货 性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；
合同的签订。 ⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，
（6） 工程前期政府手续的办理以及市政配套工 任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有
程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项 对应、明确的奖惩措施。
目成功的保证。 （2） 二级计划——阶段性工期计划或分部工程
1.4 建立三级计划进度管理体系 计划
1.4.1 三级计划进度管理体系的人员架构 ① 二级计划的制订是为了保证一级计划的有效
所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各 落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承
级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专 包公司的生产任务做出安排；
职计划员，计划员需具备一定管理经验，了解图纸、 ② 二级计划的制订，原则上必须符合总控制进
施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向 度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经总包方
提前做出预测。 认可，或修改后再报；
1.4.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径 ③ 各专业承包公司在正式施工前必须上报该公
（1） 完善例会制度 司的生产计划，并上报监理、总包方审核；
① 每周召开至少一次均有各单位负责人参加的 ④ 甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部
生产调度例会; 工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行；
② 各施工单位每周召开至少一次本单位的生产 ⑤ 二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司
调度例会; 自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情
③ 必要时召开有关进度问题的专题会议。 况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现
（2） 建立沟通渠道 异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保
① 各单位施工负责人工作时间必须在岗，如临 证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进
时外出须通知其他相关成员， 度目标在全局的实现奠定基础。
并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得 ⑥ 总包方、监理应及时或随时检查、监督各专
联系； 业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对
② 各单位相互通告进度管理体系架构，建立本 各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。
工程进度管理体系成员的联系总表； （3） 三级计划——周计划
③ 各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。 ① 周计划的制订是将二级计划进一步细化到日
各级施工负责人、计划员之间，应及时进行指导、反 常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很
馈、预警、建议等工作交流； 强的针对性、操作性、及时性和可控性；

2017年 第4期 建设项目管理与工程总承包 33