Page 72 - 《橡塑技术与装备》2018年4期（2月下半月橡胶）

橡塑技术与装备（塑料） CHINA RUBBER/PLASTICS TECHNOLOGY AND EQUIPMENT (PLASTICS)

生产研发部门提供给系统集成部门 ；系统集成部门和 当乙方交付后还有较多后续配合工作的，采取甲方保
部件生产研发部门以及其他的加工、质量、保障等部 留部分尾款的方式结算（甲方根据乙方后续配合工作
门是平级的关系，双方通过签订内部订单（一种内部 的多少保留适当比例的尾款待全部后续工作完成后付
签订的合同，不具法律效力）构成内部订单的甲乙方 清）。
关系。 （4）作为系统集成部门项目经理，在工作中要注
计划管理部门对其他部门有约束力，但计划管理 意培养个人魅力，平时和项目团队成员多联络、多沟
部门不直接管具体项目，协调过程中事事都找计划管 通、培养感情，尽量对一起干的兄弟好一点，团队凝
理部门不现实 ；项目团队（项目负责人、部件设计师、 聚力强了，配合、联动的效果自然要好些。
各级项目主管、质量师、结构师、标准化师、物资采 3.2 两种典型关系的配合和联动
购和配发、结构加工、电装等）分散在各职能部门（系 依照图 9 的组织结构，从横向的项目维度看，项
统集成部门、部件生产研发部门、加工、质量、保障 目团队中存在两种典型的关系，如图 10 所示，这两种
等部门）；系统集成部门和其他各职能部门在组织机构 关系的配合和联动的效果如何，直接影响项目的推进。
层级上是平级的，造成系统集成部门项目经理（项目
负责人和项目主管二合一，称项目经理）对项目团队
的约束力和牵制力弱，各环节之间配合效果不佳，不
能形成联动的状态，对项目的推进效率影响很大。
在弱矩阵组织结构下，部门维度很强，项目维度
很弱，在项目管理过程中需要各相关部门和人员在项
目推进过程中，有全局意识，全公司一盘棋，大家都
往前迈一步，改善部门墙、协调效率低的问题。
同时，从图 9 的组织结构看，属于分级式项目管
理，项目主管分布在各职能部门中，负责各级的项目
管理，接口多、环节多，这就更加需要各部门的配合
图 10 项目团队中两种典型关系
和联动，否则，一个简单的问题，每个环节的情况都
不反应到位的话，可能连问题出在哪儿都说不清楚。 3.2.1 系统集成部门项目主管和部件生产研
3.1.2 预矩阵项目管理的几点建议 发部门项目主管的配合和联动
增强部门、干系人间的配合、联动，加强矩阵横 这两者的关系是典型的、跨部门的、项目管理过
向牵制力和约束力的几点建议 ： 程中重要的、容易相互扯皮的关系，由于不是一个部
（1）平时项目团队成员分散在各自的职能部门， 门，关系微妙。
项目需要时（紧急情况下、出现重大风险等情况）能 （1）关系背景
快速、有效形成以项目为主线的工作机制。 a. 系统集成部门需要保障项目按时顺利完成，外
（2）增强系统集成部门项目经理对项目团队人员 部（来自客户）压力很大，非常关注部件生产研发部
的约束力。 门生产或研发整机、单机的进度 ；
a. 公司项目管理信息系统中，多多纳入系统集成 b. 部件生产研发部门由于项目太多、项目进度要
部门项目经理对项目团队成员的评价 ：比如 ：项目团 求太紧等原因，很多项目不能按系统集成部门要求的
队成员在部件生产研制各阶段评审效果评价、计划节 节点交付 ；
点完成情况评价、系统集成阶段配合效果评价等等， c. 矛盾出现，同时，紧迫感上也有差别，统集成
评价数据入数据库，进入各层级干系人的个人桌面 ； 部门强烈感受外部压力，但对部件生产研发部门的压
b. 分配系统集成部门给项目经理适当的经费，用 力传递不过去。比如部件生产研发部门单机不能按期
于项目团队的激励。 交付系统集成部门的事情，各自有各自的想法 ：
（3）关于部门间的内部订单 ：内部订单作为系 ①系统集成部门项目主管 ：明明职责范围在你那
统集成部门牵制其他相关部门的一个重要抓手，建议 儿，但皇上不急太监急，太监急了还是推不动皇上 ；

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