Page 73 - 《橡塑技术与装备》2018年4期（2月下半月橡胶）

企业管理 吕华·基于项目管理的配合、联动和融合

②部件生产研发部门项目主管的感觉 ：我需要向 ②项目主管强势，项目负责人听项目主管的 ：这
不同方向的系统输送单机，项目太多，而且，我只管 种模式很少见，可能存在风险，在新项目负责人、经
一设计、调试一段，加工、物料我都不可控，就算我 验丰富的项目主管搭档时，会出现这种模式。
能保障我的进度，我也保障不了其他环节的进度呀。 b. 齐头并进型
（2）关系评价 一个管技术、质量线，一个管计划线，这种模式，
进度滞后情况多、矛盾较明显、配合基础薄弱、 需要双方步调一致、互相提醒、互相补台，在项目负
沟通效果需进一步加强。 责人有一定经验，项目主管经验丰富的情况下，会出
（3）关系处理经验 现这种模式。
a. 多沟通、多协调，有时候问题出在事情没说清 （3）关系处理经验
楚或双方理解有偏差 ； a. 由于是项目负责人为主，项目主管配合，需要
b. 如果问题涉及环节多，光两个部门的项目主管 项目主管适应项目负责人的脾性和特点。全文中此类
电话协调不动的情况下，召集各相关部门人员，开专 比喻尽量不要使用 ；
题协调会。（协调会上最好有能拍板的领导，否则容易 b. 项目主管根据项目负责人的经验和做事风格，
大家相互扯皮之后，不了了之！）； 调整自己的角色定位。
c. 沟通、协调的态度和方式方法方面 ：由于矛盾 ①如果项目负责人经验够，做事风格强势、犀利、
明显、配合基础薄弱，需要双方在协调中注意沟通的 靠谱，这种人往往喜欢 “ 我说了算 ”，不太听的进去
方式方法，在协调遇阻时，双方都要注意态度，本来 别人的意见，这时，就算项目主管经验也够，也要
就难协调，没必要再加上情绪因素。 装成小鸟依人，听项目负责人的，但过程中如果项
3.2.2 系统集成部门项目负责人和系统集成 目负责人确实有错误，还是要指出的，但要注意方
部门项目主管的配合和联动 式方法 ；
这两者的关系是典型的、部门内部的、项目管理 ②如果项目负责人有一定经验，但不是很足够，
过程中重要的的关系。 项目主管经验够 ：过程中项目主管要适时把控，对内
（1）关系评价 对外不要漏事 ；如果项目负责人风格强势，听不进别
a. 项目负责人为主，项目主管配合 ； 人的意见，会有沟通不到位、漏事的风险，这时项目
b. 由于是一个部门，关系相对好相处的多，两者 主管要注意处理好和项目负责人的关系 ；
配合的好、分工合作、步调一致，就能把项目管好。 ③如果是新项目负责人，项目主管需要把自己调
（2）几种关系模式 整地强势些，为新项目负责人出谋划策、提供支持 ；
a. 互补型 ④如果是新项目主管，则辅助项目负责人开展工
①项目负责人强势，项目主管听项目负责人的 ： 作，根据项目负责人的要求协调事情，达到项目负责
这种模式较常见，由于项目的技术、质量、进度等第 人的要求 ；
一责任人都是项目负责人，所以这种关系比较顺，一 ⑤新项目负责人和新项目主管的组合一般不会出
般只要项目负责人有足够经验，都会是这种模式 ； 现。

Cooperation, linkage and integration based on project management

Lv Hua

(The 36th research institution of China Electronics Technology Group Corporation, Jiaxing 314033,
Zhejiang, China)

Abstract: Combined with the actual situation of state-owned research institutes, from a project manager's
point of view, this article elaborates the importance, concrete performance and measures of cooperation,
linkage and integration in the aspects of organizational structure, information and project management.
In this paper, the problems in the coordination and linkage under weak matrix organizational structure are

2018 第 44 卷 ·51·
年