Page 44 - 《建设项目管理与工程总承包》2017年5期

工作研究 Work research

3.2.4 项目管理体制的风险。一些国有大型设计企业 业设计单位背景，特别是以石油、化工、有色、黑色
内部管理的通病 金属行业设计院转型最为成功和快速。而且已经在国
大型设计企业由于内部选择的项目管理制度、 际市场崭露头角。相信在“一带一路”的沿途国家
项目治理结构、组织体系、激励机制往往与总承包为 中，这些公司也会配合着国家战略发挥出举足轻重的
主企业的运营机制有很大的不同，所以原有的制度经 作用来。但是对于整个建筑行业而言，一个设计院从
常性处理不当而运作困难或内耗增大，从而造成的工 开始转型到成功运作EPC工程总承包项目，最快也需要
程风险。企业对该项目管理人员任用不当，无充分授 5~8年。设计院转型的优势在于其具备工艺和技术能
权，或精英人才流失，无合格员工，员工大面积（集 力，但由于受传统设计模式和观念的影响，不少的设
体）辞职造成的巨大风险而造成管理团队的责、权、 计院在实际运行中不但没有真正发挥出设计的优势，
利失衡，也是大型设计企业在运作国际EPC项目时所面 反而出现了设计影响承包的问题的总承包队伍也比比
临的风险。 皆是。造成了在工程造价、项目采购、施工管理上不
3.2.5 HSE管理经验较少所带来的风险 好控制的局面，产生了一定的项目风险。
HSE管理即健康、安全、环境管理。虽然以往在 未来，对于我国建筑企业而言，具有国际市场
现场施工也强调安全管理，但过多时候由于项目资金 竞争力因素的企业必定是要走从“中国施工”转型到
投入少，所以抓好现场安全管理更多的只是句空话。 “中国制造”的行业升级之路。因此，国内大型设计
即便是施工总承包单位，对于健康、安全、环境管理 院应借着“一带一路”国策的历史机遇，积极快速的
的积累，也是很微小。但是国际业主是非常重视HSE的 向国际型工程公司转型，按全功能的国际工程承包商
管理甚至远远超过对工程质量的关注。在EPC总承包 的功能要求， 建立专门从事EPC总承包业务的职能部
工程中，施工阶段要投入大量的人力、物力，不同部 门，大力培养一支既精于设计，又懂采购和施工管
门、专业、专项分包经常要交叉或同时作业。势必在 理、工程经济、工程商务、善于沟通协调的复合型人
提高项目进度的同时往往也带来许多不可知的安全隐 才队伍，创建完善的项目管理体系。这样，以设计院
患。另外，这个阶段对环境的破坏也是巨大的。作为 为主的EPC总承包业务将在“一带一路”战略中大有可
设计院背景的管理团队，现场施工经验较为不足，也 为。
不可能从施工单位处得到更多的相关建议，对于HSE方
参考文献:
面的管理，对于应急事物的发展，有可能失去对其控 [1] 周岩涛. 综合设计院开展总承包管理服务的优势评析 [J].工程建
设与设计，2004.
制。势必会影响国际业主对EPC总承包企业的质疑与投
[2] 潘小颖，对设计院开展工程总承包业务的思考［J］.管理视窗，
诉，甚至为此终止合同。 2007.
[3] 陆健，赵伟华.以设计为主导谈工程总承包与项目管理［J］.企业
管理，2006.
[4] 王伍仁.EPC工程总承包管理，中国建筑工业出版社，2008.
4 结束语 [5] 张兆孔.EPC项目施工现场的HSE管理，化工建设工程，2003.
目前，我国采用EPC业务模式的企业大多是有工

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